Архив за Ноябрь, 2007
23.11.2007
О стабильности стратегии
Еженедельник “Контракты” посвятил статью “Победители-вредители“ национальному финалу соревнований по стратегическому менеджменту Global Management Challenge. Пару слов написали и о нас: “Не хватило нескольких этапов и команде Коммуникационная группа «Новая концепция» (5-е место, 0,940). Ее игрок Олег Богатов считает, что причиной их поражения стала перемена стратегии на пятом этапе игры. На протяжении первых четырех этапов игроки команды маневрировали ценами и производственными мощностями, уделяли внимание усовершенствованию продукта и разработке интернет-сайта, а также инвестировали в маркетинг и рекламу. К четвертому этапу им даже удалось получить первую прибыль. Но, решив, что при ухудшающихся результатах конкурентов можно выиграть, максимально сэкономив на всевозможных расходах, команда снизила стоимость акций своего предприятия к концу тура”.
16.11.2007
Кризис FOREVER
Специфика антикризисных коммуникаций в том, что, работая над проблемой клиента, пиарщики вынуждены вторгаться в сферу бизнес-решений, анализировать их, сопоставлять их с ситуацией в окружающей среде, а иногда и упреждать риски.
2004 год. В пятничном эфире телеканала Интер прошел сюжет о том, что проведенная одним из крупнейших украинских банков допэмиссия незаконна. Не говоря о негативном влиянии на репутацию банка, эта новость была чревата от током вкладчиков. Уже в 10 утра в понедельник в Ассоциации украинских банков была проведена прессконференция с участием Нацбанка и всех заинтересованных лиц, в ходе которой общественности пояснили необоснованность распространенной информации. Заявление банка и сопутствующие документы были распространены среди максимально возможного количества участников рынка, существующих и потенциальных клиентов финучреждения. Итог — кризис предотвращен. Блицреакция — результат совместной работы руководства банка и команды Новой концепции в течение нескольких дней. В подобном пожарном режиме г-жа Харченко, стоящая “у руля” данной коммуникационной группы, работает практически всю свою сознательную жизнь.
Профессиональное становление или карьерные перипетии
Выпускница факультета журналистики Киевского государственного университета имени Т. Г. Шевченко вместе с мужем — военным журналистом — оказалась в городе Шостка Сумской области. Это был период распада СССР, когда на перестроечной волне начали массово создаваться телекомпании. Ирина, проработав несколько лет в местной газете, пришла на местный телеканал сначала главным режиссером, а спустя несколько месяцев стала его директором. Оперативно освоив азы телевизионной кухни, она обеспечивала 24-часовое вещание (снимала передачи, получала лицензии на вещание, обеспечивала покупку и трансляцию фильмов и мн. др.). решала вопросы с местной властью. На вопрос, нравилось ли ей работать на региональном телеканале, она отвечает: “Это был бесценный политический опыт, опыт управления коллективом, выстраивания отношений с бизнесом, поиска путей выживания телеканала”.
Поняв в какойто момент, что на региональном уровне она как специалист достигла своего “потолка”, Ирина с семьей переехала в Киев и начала работать сначала в телекомпании Гравис, а затем присоединилась к первой команде, создававшей Экспресс-информ (позднее превратившийся в 5 канал). Она выполняла функции одновременно и ведущей, и журналиста.
Чуть позднее, когда начал формироваться Торговый дом Газ Украины, нынешнему партнеру Новой концепции предложили попробовать себя в PR и создать соответствующее подразделение. Затем ее ритмично работающий отдел переместили в НАК Нафтогаз Украины. “Мы начали строить систему взаимодействия между многочисленными подразделениями НАК. А когда у Нафтогаза поменялось руководство, я задумалась о том, чем заниматься дальше. И пришла на работу в Верховную Раду. Возглавляла пресс-службу партии и фракции Солидарность и лично Петра А л ексеевича Порошенко. По ли тическая атмосфера в тот момент (конец 2000-го — начало 2001 года) бы л а крайне напряженной. К тому же спустя полгода работы в по л итическом PR я поняла, что здесь необходимы люди немного другого ск ла да ума и характера. Поэтому, когда мне предложи л и перейти в компанию Лукойл, я, все взвесив, пришла к выводу, что бизнес мне намного ближе, чем политика, и приняла новое предложение”, — вспоминает она о своих карьерных перипетиях.
Ирина Харченко стала советником генерального директора компании Лукойл-Украина по связям с общественностью и начала с нуля создавать PR-подразделение украинского подразделения нефтяной компании. У компании в Украине было несколько ключевых бизнесов, между которыми необходимо было выработать взаимодействие с точки зрения обмена информацией и повысить эффективность их коммуникаций с внешним миром. Этой работе Ирина отдала два года. Начало работы считает едва ли не самым спокойным периодом своей карьеры — телефон не разрывался от звонков, не нужно было срочно организовывать выступления депутатов на радио или в прямом телеэфире, планировать пленарные и непленарные недели.
Но уже через полгода количество дел выросло многократно: необходимо было создавать пресс-службу, отстраивать рекламное направление, формировать отношения с властями. Пришлось участвовать в создании рекламных концепций с сетевым агентством, в подписании международных соглашений, организации футбольных матчей, приемов, не говоря о традиционных пресс — конференциях и пресс-турах. Хотелось, чтобы все строилось быстро и эффективно. “Однако в какой-то момент пришло понимание, что нефтегазовые компании крайне консервативны и очень медленно принимают решения. Кроме того, я всегда думала о собственном бизнесе. И в какой-то момент приняла решение: сейчас или никогда. Работа в компании была поставлена, департамент сформирован, концепции работы прописаны”, — поясняет она обстоятельства коренных изменений в карьере.
На собственных хлебах
Так, в 2003 году с двух человек, без офиса Ирина начала работать на себя. Сначала они с партнером решили выпускать газету для экспатов. “Ногами” провели анализ всего рынка. Составили бизнес-план. Пытались привлечь инвестиции. В процессе поиска инвестора к компаньонам обратились люди, знавшие их по предыдущим проектам, с просьбой помочь в решении ряда публичных конфликтов. Так параллельно с газетным проектом возник “новый старый” участок работы.
Звонки с просьбами раздавались с завидной периодичностью, поэтому газета для экспатов не выпущена до сих пор. “Видимо, что-то нас остановило. Когда одному из клиентов потребовалась не эпизодическая помощь, а некая системная работа, мы поняли, что пришло время создавать офис, поддерживать себя как организацию. Через полгода разместили рекламный макет в спецвыпуске одного из российских деловых изданий, посвященном украинскому бизнесу. Результатом cma. стал вал звонков и з вонкое из Москвы”, — говорит Ирина.
Сегодня основные клиенты группы — крупный бизнес. В портфеле коммуникационной группы Новая концепция — два года работы с корпорацией Богдан, четыре года сотрудничества со Смарт-холдингом, совместные проекты с СКМ, Интерпайпом, российским Металлоинвестом. В случае со Смарт-холдингом Новая концепция полностью отвечает за организацию коммуникаций этой компании с внешним миром. “Совместно с руководством холдинга мы создаем пресс-службы на предприятиях, выписываем процедуры их взаимодействия как внутри предприятий, так и с головным офисом, формируем планы, контролируем их реализацию” — говорит Ирина Харченко.
В процессе взаимодействия с крупным бизнесом партнеры Новой концепции стараются общаться с собственниками или топ-менеджерами компаний, то есть людьми, принимающими решения. “Иногда даже пресс-секретари не могут передать всю полноту проблемы, стоящей перед компанией. Поэтому в самом начале работы мы ставим вопрос о предоставлении нам максимально полной информации. Только в этом случае возможен поиск правильных подходов и
формирование эффективной линии поведения организации, особенно в условиях кризиса”, — считают в коммуникационной группе.
Ирина озвучила собственное правило ведения бизнеса: “Не каждый клиент, который к нам обращается, наш. Есть ситуации, при которых мы не беремся за проект. Уже на первой встрече становится понятно, сможем ли мы говорить с заказчиком на одном языке. Иногда проблемы возникают в процессе обсуждения, и неприятие подходов дает основание говорить, что сотрудничество не будет эффективным, а значит, нет смысла его и начинать. Понятно, что мы даже не обсуждаем проекты, которые подразумевают конфликт интересов с уже существующими у нас клиентами”.
Проекты начинаются по-разному. “Приходит, например, клиент и рассказывает о том, что на российском канале появился сюжет о том, что его предприятие загрязняет окружающую среду. Поводов для подобной критики, тем более на территории сопредельного государства — никаких. После обсуждения всех проблем предприятия вырисовывалась схема экспансии на украинский рынок отдельно взятой российской ФПГ. И здесь важно не “разместить нужные статьи в правильном журнале”, а определить источник угроз для компании и планы ее оппонентов. В подобных ситуациях понимаешь, как важно постоянно держать себя в “информационном тонусе”: отслеживать поток политических и бизнес-новостей, быть в курсе текущих сделок по слияниям и пoг л oщeнuям, уметь анализировать и проводить параллели между интересами твоего клиента и его конкурентов, уметь предвидеть риски, а главное — иметь возможность донести их до лиц, принимающих решения”, -иллюстрирует особенности работы Новой концепции Ирина.
Внутренняя кухня и основ ы менеджмента
Рабочий день в Новой концепции начинается в семь, восемь или девять утра — в зависимости от напряженности графика проектов, которые ведет в данный момент группа, и специфики работы каждого конкретного специалиста. Официально рабочий день заканчивается в 18.00. Однако ключевые сотрудники покидают офис в 19.30, а иногда и позже. “Фактически часть офиса задействована в проектах, которые поддерживают корпоративные коммуникации: например, разработка корпоративной стратегии для клиента, управление пресс-службами, создание сайтов, изготовление корпоративной продукции. Эта группа, включая админперсонал, работает в офисном режиме: с 9.00 до 18.00. “Реактивная” группа работает “под задачу”: может задерживаться допоздна, работать по выходным, выезжать к клиенту поздно ночью. В период кризисов выходные — понятие условное. Хотя в последнее время один выходной стараемся разгружать полностью” — говорит г-жа Харченко.
Специфика антикризисных коммуникаций в том, что, работая над проблемой клиента, пиарщики так или иначе вынуждены вторгаться в сферу бизнес-решений, анализировать их, сопоставлять их с ситуацией в окружающей среде, а иногда и упреждать риски. Ведь коммуникации очень часто проходят по тонкой линии между принимаемыми компанией решениями и их восприятием во внешнем мире. “В случае ошибок или недомолвок нас “трясет” вместе с клиентом. В течение дня мы не просто воспринимаем информацию, но и постоянно ее анализируем на предмет рисков для клиентов. Аналитики могут позвонить мне поздно вечером и рассказать о какой-нибудь свежей и важной новости”, -делится особенностями своей работы руководитель Новой концепции.
В заключение беседы мы спросили г-жу Харченко: “Так что же лучше всего работает в антикризисных коммуникациях?” Ответ был таков: “Умение оперативно оценить причину и следствие кризиса, предложить вариант его решения с учетом того, что способен принять клиент. Пройдя через десятки информационных кризисов вместе с нашими клиентами, мы понимаем, что ничего страшного в подобных ситуациях нет. Ведь кризис дает компании реальную возможность изменить свой бизнес к лучшему, только нужно этим с умом распорядиться”
Отзыв клиента
Алексей Пертин, директор по стратегии и корпоративному бизнесу Смарт-холдинга.
С Ириной я работаю чуть больше года. Все проекты нашего холдинга крупные, сложные, многие — на слуху. Именно Ирина со своей командой сопровождает их в информационном пространстве. Она — профессионал, старающийся разложить текущую ситуацию по полочкам, одновременно пытаясь спрогнозировать будущее. В начале разрабатывает стратегию реализации каждого проекта и затем старается ее придерживаться. Ирину отличает способность чувствовать ситуацию и правильно расставлять акценты в реализации проектов. Ведь очень часто в них есть острые углы, которые необходимо по возможности сгладить, а что-то позитивное наоборот выделить, подчеркнуть. Почти как в поговорке “Казнить нельзя помиловать” — очень важно, где будет поставлена та самая запятая. Она чувствует интересы клиента, но в то же время старается оставаться объективной, что важно для консультанта. Ирина очень деятельный человек, способный заводить людей, увлекать их своими идеями в ходе дискуссий. Она вся внутри процесса и очень остро переживает, если что-то идет не так. По натуре Ирина — перфекционист, поскольку старается все делать максимально хорошо.
Доска почета
Первым креативным успехом в самостоятельной профессиональной жизни Ирина считает опыт работы с корпорацией Богдан: “В начале 2004 года в парламенте обсуждался законопроект 3677, который лоббировала одна из автомобильных компании, ущемляя бизнес-интересы остальных игроков рынка. Мы включились в проект достаточно поздно — уже после принятия законопроекта в первом чтении. Разработали сюжет “Нагодуемо автомонополію!” и вывесили его на биг-бордах по ходу движения кортежа Леонида Кучмы с госдачи на работу. Естественно, на операторов наружной рекламы начало оказываться давление. Многие готовы были снять нашу рекламу. Мы встретились с операторами и объяснили: “Скоро стартует президентская кампания. Если вы сейчас поддадитесь и снимете фактически политическую рекламу, то ни копейки не заработаете осенью на выборах”. Не знаю, насколько мы были убедительны, но в итоге реклама висела до конца планируемого срока. Законопроект в итоге был принят, но если до начала нашей работы он шел через Верховную Раду как по маслу, то в итоге со скрипом прошел второе чтение месяца через три после начала нашей работы.
Широкое обсуждение данного законопроекта в СМИ позволило позднее, в ноябре, вернуть нашему клиенту инвестпрограмму по Луцкому автомобильному заводу. Тогда мы организовали пикеты рабочих предприятия у Администрации Президента. Это имело даже неожиданный для нас политический эффект. Во-первых, программа была возвращена заводу указом президента между первым и вторым туром выборов, что было воспринято как свидетельство слабости действующей власти и ее желания договариваться. Во-вторых, телевизионные сюжеты, посвященные пикетированию, продемонстрировали общественности, что Администрацию можно блокировать — пусть пока и с экономическими лозунгами”. Еще одним моментом, которым гордится Ирина Харченко, является тот факт, что многие члены коллектива начали учиться на различного рода программах: “Решая проблемы клиентов, мы постепенно превращаемся из обычного агентства по связям с общественностью в консалтинговую структуру, специализирующуюся на стратегических коммуникациях, и чтобы предложить решение проблемы в информационном пространстве, должны четко представлять суть бизнес-проблемы. Мы не можем ограничиться теми знаниями, которые есть у нас на какой-то определенный момент”. Сама Ирина в прошлом году окончила годичную программу Стокгольмской школы экономики.
Самое свежее достижение, которым гордится Новая концепция, — выход ее команды в финал соревнования по стратегическому менеджменту Global Management Challenge в Украине. “С нами в финал не попали команды “большой консалтинговой четверки”. Думаю, что помимо ориентации на решение стратегических проблем клиентов, нам помогло умение эффективно работать в условиях кризиса”, — резюмирует Ирина Харченко.
Ирина РУБИС
15.11.2007
Пришли пятыми!
Официальные итоги финала GMC Ukraine 2007:
I-е место - Великi Манагери 1.042
II-е место - Incom Soft Storm 1.040
III-е место - Укрэксимбанк-Стратеги 1.025
IV-е место - Direct Selling Exim 0.984
V-e место - КГ “Новая концепция“ 0.940
VI-е место - ЛОГРУС 0.938
VII-е место - ИНТЕРПАЙП НТЗ 0.918
VIII-е место - EXtrIM-team 0.917
Немного обидно, так как перед последним туром наша команда была на втором месте.
Таблица результатов второго тура Global Management Challenge
14.11.2007
Пиарщик меняет профессию
Участники соревнования GMC делятся опытом виртуальных побед.
13 ноября состоится Национальный финал соревнования по стратегическому маркетингу GMC. В соревновании примут участие восемь оманд, которым в предыдущем туре удалось добиться лучшего результата в своих группах. Олег Богатов, диретор по развитию коммуникационной группы “Новая концепция”, рассказал о стратегии, позволившей его команде обойти конкурентов и попасть в списки участников третьего тура.
— Как вам удалось к окончанию второго тура подняться с последнего места в группе на первое?
— В начале второго тура мы, как и многие другие игроки, поспешили закупить сырье по высоким фьючерсным ценам. Конечно, это тут же сказалось на стоимости акций нашего виртуального предприятия, и мы оказались на последнем месте в группе, снизив стоимость акции на 5,7%. Неудачная закупка сырья не стала фатальной ошибкой, так как нам удалось грамотно распределить остальные затраты, вложив деньги в рекламу и научные исследования. Затем мы начали постепенно, от квартала к кварталу, повышать цены на продукцию.
— В результате поспешных закупок дорожающего сырья многие команды потеряли свои позиции, но не всем удалось исправить положение.
— Наша команда в самом начале второго этапа выработала определенную стратегию игры. Мы отдали приоритет модернизации производственных мощностей, интернет-продажам, инвестициям в НИОКР и рекламу. Как мне кажется, игра тем и хороша, что к ней нельзя подобрать ключ: составить четкий алгоритм, который приведет к победе при любых исходных данных. Важно не терять из виду общий ход развития событий, быть готовым к сюрпризам симулятора и отслеживать действия конкурентов. Поэтому вместо того чтобы создавать собственные математические модели по анализу данных о компании и ситуации на рынке, нужно просто играть, используя различные тактические ходы. При этом нужно рассчитывать свои действия так, чтобы виртуальная компания успешно функционировала и после окончания игры. Если к концу пятого этапа приукрасить финансовые показатели, максимально сократив все расходные статьи, симулятор все равно не выдаст желаемого результата. Ведь успешность управления в данном бизнес-симуляторе определяется по цене акций компании, которая является комплексным показателем деятельности и отображает не только текущие результаты, но и перспективы компании.
Кроме того, скорость принятия наших решений обеспечила правильное разделение функций среди игроков команды. В нашей команде всего три участника: два партнера группы и начальник аналитического департамента. Мы не распределяли функции по подразделениям во вверенной нам компании, чтобы избежать ситуаций, когда каждый игрок будет настаивать на том, что его сфера ответственности самая главная. Тем самым нам удалось избежать длительных и безрезультатных споров.
— Чему вы, специалисты по пиару, научились, управляя виртуальной производственной компанией?
— Большинство наших клиентов — производственные холдинги. Работая с ними, мы, как правило, выходим за рамки консультаций по связям с общественностью. Хотим того или нет, но мы постоянно входим в процесс принятия клиентами ключевых (зачастую стратегических) бизнес-решений. О том, как будет воспринят внешним миром тот или иной шаг компании, необходимо задумываться до, а не после того, как он сделан. Именно с этим мы еще раз столкнулись в ходе игры.
Наталья РЕЗНИЧЕНКО,